Réduire durablement son DSO suppose donc de regarder l’ensemble du cycle Order-to-Cash.
Le DSO, ou Days Sales Outstanding, est l’un des indicateurs les plus suivis par les directions financières. Il permet de mesurer le délai moyen nécessaire à une entreprise pour transformer son chiffre d’affaires facturé en trésorerie effectivement encaissée.
Pourtant, lorsqu’un DSO augmente, la réaction consiste encore trop souvent à renforcer les relances. Or, un DSO élevé n’est pas toujours un problème de recouvrement.
Il peut être le symptôme d’un dysfonctionnement situé bien plus tôt dans le cycle client : conditions de paiement mal définies, factures erronées, litiges non traités, données clients incomplets ou encore processus de relance insuffisamment structurés.
Le DSO : un indicateur financier, mais surtout un indicateur opérationnel.
Le DSO mesure le nombre moyen de jours entre la réalisation d’une vente et son encaissement. Plus il augmente, plus une entreprise mobilise de trésorerie pour financer son activité. À l’inverse, un DSO maîtrisé permet de transformer plus rapidement le chiffre d’affaires en cash et de réduire la pression sur le besoin en fonds de roulement.
Mais le DSO ne doit pas être analysé comme une simple donnée comptable.
Une hausse du DSO peut avoir plusieurs origines :
- des factures envoyées trop tard ;
- des erreurs de facturation ;
- des coordonnées clients obsolètes ;
- des litiges non identifiés ;
- des relances réalisées trop tardivement ;
- des engagements de paiement qui ne sont pas suivis ;
- une politique de crédit insuffisamment appliquée.
Le premier enjeu est donc de comprendre pourquoi le DSO augmente avant de chercher à le faire baisser.
1. Identifier les créances qui dégradent réellement le DSO
Une balance âgée permet de visualiser les créances en fonction de leur ancienneté. Mais regarder uniquement le montant total des créances échues ne suffit pas.
Il faut notamment distinguer :
- les créances récemment échues ;
- les créances anciennes ;
- les créances faisant l’objet d’un litige ;
- les créances dont le paiement a été promis ;
- les créances sans contact récent avec le client ;
- les créances présentant un risque particulier.
Cette segmentation permet de concentrer les efforts sur les dossiers qui présentent le meilleur potentiel d’encaissement.
2. Ne pas attendre l’échéance pour agir
Une relance efficace commence avant que la facture ne devienne réellement problématique.
La relance préventive permet notamment de vérifier que :
- la facture a bien été reçue ;
- le bon interlocuteur dispose du document ;
- les coordonnées bancaires sont correctes ;
- aucune contestation n’est en cours ;
- la date de paiement prévue est toujours respectée.
Cette approche permet de détecter les blocages avant qu’ils ne deviennent des impayés.
3. Traiter les litiges comme une priorité
Une facture contestée ne doit pas simplement être exclue des relances. Elle doit être qualifiée.
S’agit-il d’un problème de prix ? D’une erreur de facturation ? D’un problème de livraison ? D’une prestation contestée ? D’une condition contractuelle mal comprise ? Tant que la cause du litige n’est pas identifiée, le paiement reste bloqué.
Un processus efficace consiste donc à identifier rapidement le motif du litige, à l'attribuer au bon interlocuteur et à suivre sa résolution jusqu’au règlement.
4. Mesurer la performance des actions de recouvrement
Réduire le DSO ne signifie pas simplement envoyer davantage de relances. Il faut mesurer l’efficacité des actions :
- taux de promesses de paiement obtenues ;
- taux de promesses tenues ;
- montant encaissé après relance ;
- ancienneté moyenne des créances ;
- taux de litiges ;
- délai moyen de résolution des litiges ;
- prévision d’encaissement.
Ces indicateurs permettent de passer d’une logique de volume à une logique de performance.
5. Agir sur l’ensemble du cycle Order-to-Cash
Une entreprise peut disposer d’une excellente équipe de recouvrement et conserver un DSO élevé si les problèmes se situent en amont.
Une commande mal enregistrée peut générer une facture erronée. Une facture erronée peut générer un litige. Un litige peut bloquer le paiement. Et un paiement bloqué finit par dégrader le DSO.
C’est pourquoi la réduction durable des délais de paiement nécessite une vision globale du cycle client : du risque client à la commande, de la facturation au recouvrement, puis de l’encaissement au pilotage.
Réduire le DSO, c’est surtout réduire les causes de retard
Le DSO n’est pas uniquement un indicateur de recouvrement. C’est un indicateur de la qualité du cycle client.
Pour l’améliorer durablement, il faut donc identifier les causes des retards, traiter les blocages au bon moment et mesurer les résultats dans la durée.
Chez YRCAM, nous accompagnons les entreprises sur l’ensemble du poste clients : risque client, facturation, relance, recouvrement, gestion des litiges, encaissement et pilotage.
L’objectif : ne pas seulement récupérer les créances échues, mais rendre le cycle client plus prévisible et améliorer durablement la génération de cash.
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